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7 Gewohnheiten, die I & O-Führungskräfte im Jahr 2021 ersetzen sollten

Geschrieben von am Februar 16, 2021

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Während sich die Digital-First-Betriebswelt weiterentwickelt, haben IT-Organisationen Schwierigkeiten zu entscheiden, welche Praktiken beibehalten und welche auslaufen sollen. Dieser Übergang von einem „Plan / Build / Run“ -Lebenszyklus zu einer agileren, teamorientierten Struktur ist zum Katalysator für organisatorische Konflikte geworden und stellt die Grundlage für die Funktionsweise von Unternehmen in Frage. Organisationen, die durch generationsbezogene und philosophische Governance-Ideen gespalten sind, stehen vor der Herausforderung, sich zu einer Welt zu entwickeln, die bereits einen Wandel fordert. 

In den vergangenen Jahren wurde beispielsweise der Lebenszyklus eines Produkts in Silos verwaltet, wobei zwischen Bereitstellung, Test, Feedback und Korrektur große Zeitabstände lagen. Mit der Automatisierung und dem Softwarezugriff in einer 24-Stunden-Schleife für Endbenutzer geschieht dieser Lebenszyklus jedoch schneller und seine kausalen Auswirkungen schließen die Lücke in einer so langen Rückkopplungsschleife. Techniker und Spezialisten müssen bereit sein und die Erlaubnis haben, Produkte organisch und ohne Bürokratie zu reagieren, zu korrigieren, bereitzustellen und zu testen, was die Reaktion und Reife behindert. 

Kritische Veränderungen in der Organisationsstruktur und -praxis sind erforderlich, um diese Chancen zu nutzen, die sich aus der modernen Technologie im Betrieb ergeben. In dieser massiven Evolutionsphase müssen Entwicklung und Betrieb kollaborativer sein als je zuvor. Aufgrund der heutigen Geschäftstätigkeit rund um die Uhr und 24 Tage die Woche haben sich die meisten Unternehmen lediglich spontan angepasst. Jetzt ist es an der Zeit, das Betriebsmodell für die Infrastruktur zu etablieren, das die Modernisierung der Technologie erfolgreich macht.

Hier müssen sieben Abteilungen für Gewohnheiten, Infrastruktur und Betrieb (I & O) aufgeben - und was stattdessen zu tun ist. 

Schlechte Angewohnheit Nr. 1: Trennung von F & E und Betrieb 

In der Vergangenheit waren Forschung und Entwicklung (F & E) untrennbar miteinander verbunden. Kleine Teams arbeiteten im Verborgenen weit weg vom Betrieb und arbeiteten an der Schaffung neuer Technologien und Testergebnissen, die letztendlich die Einführung bestimmen würden. 

Auf der anderen Seite musste sich der Betrieb schnell über die neue Technologie informieren, aber wenn der Kunde auf Probleme stieß, konnte er das Problem außerhalb einiger Fehlerbehebungsmaßnahmen nicht beheben. 

Letztendlich würden diese Bedenken auf F & E zurückgefiltert, aber Änderungen am Produkt führten zu einem harten Stopp oder Monaten der Neubewertung der Entwicklung und einer schrittweisen Einführung von Upgrades. F & E hatte wenig bis gar keine Verbindung zu denen, die die Bedenken der Benutzer dieser Produkte vermarkten, verkaufen und abmildern würden. 

Was stattdessen zu tun ist: Verkürzen Sie die Rückkopplungsschleife

Diese Praxis, zuerst zu entwickeln, zuletzt zu testen (mit geringen Abweichungen), hat Unternehmen daran gehindert, ihr wahres Potenzial auf dem Markt auszuschöpfen. 

Unternehmen müssen berücksichtigen, dass Vorgänge und diejenigen, die am meisten mit Endbenutzern interagieren, für den Entwicklungsprozess von unschätzbarem Wert sind. Aufgrund ihrer Position an vorderster Front sind sie auch die ersten, die Bedenken, Bedürfnisse, Probleme und positives Feedback hören. 

Die Nähe des Betriebs zu den Kunden kann die Rückkopplungsschleife sicherlich verkürzen, sodass F & E Produkte schneller und effizienter optimieren, den Rollout und das Testen optimieren und letztendlich die Anforderungen der Benutzer leichter erfüllen können. Welches geht zum nächsten Punkt über.

Schlechte Angewohnheit Nr. 2: Sich auf Spezialsilos verlassen 

Mit dem Einsetzen von E-Commerce- und Service-Management-Systemen werden Unternehmen mit Anfragen, Beschwerden und Benutzerproblemen überflutet. Diese Informationen sind wertvoll, aber den Unternehmen fehlt die Struktur, um die Vorteile zu nutzen. 

Um in der besten Position zu sein, um auf Kunden zu reagieren, muss Ihr Geschäftsmodell eine kollaborativere, funktionsübergreifendere Struktur widerspiegeln, die die Eingabe aller Fachgebiete fördert. Im Gegensatz zum traditionellen Wasserfallmodell, bei dem Produkte linear durch die Planungs-, Bau- und Lieferphasen vorwiegend in riesigen Silos unter der Leitung von Spezialisten entwickelt wurden, muss das neuere Modell von heute die Agilität berücksichtigen. Durch die Implementierung eines produktzentrierten Modells können Unternehmen ein Produkt kontinuierlich optimieren und schnell und intuitiv auf Kundenbedürfnisse reagieren. 

Was stattdessen zu tun ist: Erstellen Sie funktionsübergreifende Produktteams

Organisatorisch müssen Unternehmen auch die geschlossene Methode einstellen, dass jeweils eine Klasse von Spezialisten das Produkt besitzt. Da ein produktzentriertes Modell Anpassungsfähigkeit und kontinuierliche Weiterentwicklung erfordert, sollten Produkte nicht „vollständig“ sein - sie sollten optimiert werden, bis sie für den Ruhestand bereit sind. Dieser Verbesserungsprozess vor der Stilllegung eines Produkts muss auf ständiger Zusammenarbeit und sogar Überschneidungen zwischen den Fachgebieten beruhen. 

Ein Beispiel für ein produktzentriertes Organisationsmodell ist die Verteilung der Mitglieder Ihrer I & O-Mitarbeiter auf mehrere Teams. Jedes Team sollte sich auf den vollständigen Aufbau und Betrieb eines Produkts konzentrieren und Produktions- und Entwicklungsunterstützung bieten. Basierend auf mehreren Studien zur menschlichen sozialen Organisation empfiehlt die InfoTech-Forschung die Bildung funktionsübergreifender Produktteams mit sechs bis acht Personen. Dieser effektivere Ansatz beruht auf beständigen, funktionsübergreifenden Teams von leistungsstarken Personen, die das Produkt kontinuierlich lernen und gestalten. 

Indem Sie auf traditionelle Produktionsmodelle verzichten und Variationen berücksichtigen, werden Ihr Produkt und Ihr Team innovativer und funktionaler. 

Schlechte Angewohnheit Nr. 3: Missachtung des menschlichen Faktors 

Obwohl die Technologie im Laufe der Jahre enorme Fortschritte gemacht hat, verlassen sich Unternehmen immer noch auf alte Methoden zur Verwaltung der Mitarbeiter und zur Definition oder Messung der Effizienz. Einige Organisationen gehen auch davon aus, dass aufgrund der Automatisierung vieler Systeme weniger Personal benötigt wird. Entgegen dieser Überzeugung sind Menschen für das Rechnen unerlässlich. 

Chaos Engineering und Resilience Engineering sind ein Beispiel dafür, warum der Faktor Mensch für den Arbeitsplatz so wichtig ist. Resilience Engineering untersucht die Dynamik des Menschen, die kognitive Psychologie und die Ergonomie. Chaos Engineering, ein Pionier von Netflix, geht davon aus, dass Abstürze und Ausfälle unvermeidlich sind, und dient daher dazu, Computersoftware in realen Szenarien einem Stresstest zu unterziehen. 

Beide Philosophien erkennen im Kern an, dass Menschen und Computer komplexe Systeme verursachen und dass diese Beziehung unzählige Paradoxe schafft, die die Verbindung zwischen beiden stärken. 

Was stattdessen zu tun ist: Nehmen Sie "Resilience Engineering" an

Da Unternehmen in der Regel Prozesse automatisieren, die einfacher und umfangreicher sind, bleiben für den Menschen die schwierigeren Aufgaben übrig. Die Menschen, die diese Systeme bedienen, stehen vor enormen Herausforderungen, um auftretende Fehler zu lösen und Fehler zu mindern. 

Um den Menschen auf dem Laufenden zu halten, sollten Unternehmen Resilience Engineering in Betracht ziehen. Dies kann bedeuten, dass Sie auf einige Automatisierungsmöglichkeiten verzichten müssen, um ein gewisses Maß an Redundanz in Ihren Teams zu erreichen. 

Der menschliche Faktor am Arbeitsplatz ist jedoch tiefer als das Lösen von Problemen. Es geht auch darum, ein Umfeld psychologischer Sicherheit zu schaffen, in dem die Erfahrung der Mitarbeiter berücksichtigt wird. Dieser Ansatz bedeutet, Ressourcen in Dinge wie Ergonomie, Nachhaltigkeit der Mitarbeiter zu integrieren und kognitive Psychologie wie Aufmerksamkeitsspanne und Denkprozesse zu berücksichtigen. 

Mit dem Fokus auf menschliche Bediener sollten Unternehmen versuchen, Teams zusammenzubringen und den Rahmen für Digital-First-Praktiken wie die Verwendung von Chat-Plattformen und automatisierten Änderungs- und Serviceanforderungsprozessen zu erweitern. Wenn Sie Ihren Mitarbeitern Zugriff auf solche Tools gewähren und die Menschen an die erste Stelle setzen, verfügen sie über mehr Ressourcen, um erfolgreich zu sein. 

Schlechte Angewohnheit Nr. 4: Sich auf Command-and-Control-Governance verlassen 

Unternehmen sind weitgehend der Ansicht, dass Top-Down-Führung der beste Weg ist, um Ressourcen von Arbeitnehmern bis zu Finanzmitteln zu verwalten. Um ein Projekt voranzutreiben oder Änderungen vorzunehmen, um ein Problem zu beheben, gibt es eine Befehlskette, die häufig mehrere Schritte zur Genehmigung nach oben führt. Obwohl diese Methode als bewährt angesehen wurde, blockiert diese Art der „Helikopter-Governance“ die Implementierung und behindert das Wachstum.

Was stattdessen zu tun ist: Bereitstellung eines prinzipiellen Rahmens

Wenn das Ziel darin besteht, agil zu werden, benötigen Teams mehr Ressourcen und mehr Autonomie. Führungskräfte sollten den Arbeitnehmern den Raum geben, Probleme anzusprechen und Entscheidungen auf der Grundlage ihres eigenen Urteils zu treffen. 

Letztendlich bedeutet dieser Ansatz, sich von der Philosophie des „Überprüfens und Genehmigens“ zu entfernen und zu einer Philosophie des „Vertrauens und Verifizierens“ überzugehen. 

Die Führung sollte ihrem Team dieses Maß an professioneller Eigenverantwortung anvertrauen und nur einchecken, um zu überprüfen, ob das Ziel erreicht wurde. Durch die Beseitigung der Hindernisse und Belastungen durch prozessgesteuerte Governance können Teams Ziele erreichen, die sie jedoch innerhalb eines Rahmens von Grundsätzen für angemessen halten. Wenn sich Unternehmen darauf konzentrieren, aufgabenbasiert und produktorientiert zu sein, sollten die Werte, nach denen Teams Entscheidungen treffen, genau übereinstimmen.

Schlechte Angewohnheit Nr. 5: Einstellung nur aufgrund von Fähigkeiten 

Die Philosophie, wer und warum eingestellt werden muss, hat sich in den letzten Jahrzehnten erheblich weiterentwickelt. Angesichts der hohen Automatisierung am Arbeitsplatz und der hohen Nachfrage nach technischen Fähigkeiten müssen sich Unternehmen erneut weiterentwickeln. Einstellungen, die ausschließlich auf Fachwissen basieren, bedeuten nicht, dass die Mitarbeiter bereit sind, sich der Herausforderung eines sich ständig ändernden, produktorientierten Umfelds zu stellen. 

Was stattdessen zu tun ist: Priorisieren Sie Lernende und Mitarbeiter

Bei der Einstellung sollten Unternehmen nach Personen suchen, die als Mitarbeiter gute Noten erhalten und gerne neue Lösungen im Beruf lernen und erforschen. Da moderne Organisationen dynamischere Mitarbeiter und Problemlöser benötigen, um sich Teams anzuschließen, sollten neue Talente über die richtigen Fähigkeiten verfügen und flexibel und anpassungsfähig sein. 

Dies gilt auch für die Talentförderung von Unternehmen. In der Vergangenheit hatten Unternehmen die Angewohnheit, Teams willkürlich umzustrukturieren oder neu zu ordnen und sogar Mitglieder einfach anhand von Metriken auszutauschen. Jetzt sollten Unternehmen vorsichtig sein, schnelle Änderungen wie diese vorzunehmen, die Investitionen in Mitarbeiter untergraben und die Beziehungen zwischen Teammitgliedern entwerten. Stattdessen sollte sich ein Unternehmen dazu verpflichten, eine lernende Organisation zu werden. Diese grundlegende Verschiebung legt großen Wert auf Entwicklung und Mitarbeiterwachstum, indem Teams Zugriff auf unbegrenzte Informationen erhalten, wann und wie sie diese benötigen. 

Ein guter Ausgangspunkt ist die Investition in Pull-basierte Lerninfrastrukturen, ein Modell, das die Arbeitnehmer dazu ermutigt, proaktiv nach Belieben nützliche und relevante Informationen abzurufen. Unabhängig davon, ob es sich um Artikel handelt, die auf einer internen Kommunikationsplattform veröffentlicht wurden, oder um herunterladbare Inhalte oder Webinare, die über Unternehmensressourcen bereitgestellt werden, ermöglichen On-Demand-Lernen und andere Formen der Bereicherung den Mitarbeitern, neue Lösungen zu entwickeln und mehr Wert für ihr Team und die Organisation zu schaffen eine ganze. 

Schlechte Angewohnheit Nr. 6: Lernen und Entwicklung unterfinanzieren

Um eine lernende Organisation zu werden, muss auch neu bewertet werden, wie Unternehmen Projekte finanzieren. In der Regel verwalten zentralisierte Entscheidungsträger die jährlichen Kapitalmittel und legen das Budget für jedes Team oder Programm fest. Diese großen Finanzierungsstücke, die normalerweise jährlich und selten vergeben werden, neigen dazu, über innovative Projekte zu springen, da das Budget auf der Grundlage gemessener Praktiken und begrenzter Ressourcen zugewiesen wird. 

Was stattdessen zu tun ist: Sponsor von von Mitarbeitern geführten Projekten 

Aber um innovativ zu sein, müssen Unternehmen nach den Zäunen suchen und in neue Ideen investieren. Metered Funding ist eine überzeugende Möglichkeit, experimentellere Projekte zu unterstützen und lernbasierte Initiativen zu finanzieren. Wenn wir Unternehmen wie Uber betrachten, hat das investierte 500 Millionen US-Dollar in eine Zusammenarbeit mit Toyota Bei der Entwicklung selbstfahrender Autos stellen wir ein Startup-Modell fest, das keine Angst hat, Mittel für Projekte bereitzustellen, die möglicherweise etwas außerhalb des Rahmens liegen, aber im Rahmen ihrer Mission. 

Beginnen Sie mit der Finanzierung lernbasierter Initiativen in einem frühen Stadium und einer späteren schrittweisen wachstumsbasierten Finanzierung. Ideen, die Designern präsentiert werden, erhalten in regelmäßigen Abständen mehrere Finanzierungsrunden, abhängig von der Projektphase und den erzielten Fortschritten. Erstellen Sie eine Roadmap mit Geschäftsergebnissen und schätzen Sie anhand der Teamgeschwindigkeit die Anzahl der Sprints, die erforderlich sind, um den Zielrand zu erreichen. Dieser Ansatz soll Ihnen auch dabei helfen, die Kosten des Projekts abzuschätzen. Die gemessene Finanzierung ermöglicht es Ihrem Unternehmen auch, Explorationen und Produktverbesserungen pragmatisch zu finanzieren, um die Finanzierung auszugleichen, wenn der ROI weitgehend unbekannt ist. 

Schlechte Angewohnheit Nr. 7: Sich auf steile hierarchische Strukturen verlassen 

Die letzten Jahrzehnte wurden vom mittleren Management vorangetrieben. Neue Studien zeigen, dass der Kommunikationsfluss zwischen Mitarbeitern und Führungskräften behindert wird. Oft sind hierarchische Strukturen am Arbeitsplatz mit Problemen behaftet, darunter Gebietsleiter, mangelnde Zusammenarbeit und selbstgefällige, weniger innovative Praktiken. 

Was Sie stattdessen tun sollten: Umfassen Sie eine flachere Organisation

Es gab eine Bewegung, um traditionelle Organisationsstrukturen zu beseitigen und eine flachere anzunehmen. Flache Organisationsstrukturen wie Holacracy und Teal dezentralisieren das mittlere Management und stützen sich entweder auf eine geringere Anzahl von mittleren Managern als normal oder gar kein mittleres Management. 

In neueren Organisationsmodellen können Teams jedoch mit wenigen Hindernissen zwischen ihnen und den Führungskräften aktiv an der Entscheidungsfindung teilnehmen. Flache Organisationsstrukturen werden von vielen Technologieunternehmen angenommen, die darauf abzielen, effektivere Entscheidungen schneller zu treffen, und über Teams verfügen, die befähigt und autonom sind.

Seien Sie der Veränderung verpflichtet

Mehr ist mehr in diesem Jahr. Das Erreichen von Agilität verlängert die Reaktionszeit Ihres Unternehmens, verbessert Ihr Produkt und kommuniziert Ihre Mission durch und durch besser. Veränderungen müssen intrinsisch und hoch geschätzt sein, um wirklich innovativ zu sein. 

Beginnen Sie mit der Verpflichtung zu einer neuen Philosophie, wie Sie als Organisation regieren möchten, und richten Sie jeden Aspekt neu auf die Werte aus, die Ihrem Unternehmen zum Erfolg verhelfen. Erfahren Sie mehr über das, was Sie wissen müssen Forrester-Bericht, "The Future of Technology Operations" und registrieren Sie sich für die Webinar an mit einem Forrester-Gastanalysten.


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